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Desarrollo Profesional y Estrategia Stephan Forrer pregunta, cuando el paracaídas se abre ¿sabes dónde va a aterrizar? A través de los años hemos visto el papel y la función del cambio de organización de recursos humanos. No es infrecuente que el equipo de recursos humanos para ser considerado socios comerciales, críticos para el negocio de la aplicación de la estrategia de las organizaciones. Este artículo analiza las implicaciones para las funciones de los empleados y directivos en el proceso. Los primeros días Un poco de historia puede poner las cosas en contexto. El medio a finales de los sesenta vio el comienzo del movimiento de desarrollo de la carrera empresarial. Muchos de los modelos que salieron del movimiento de orientación profesional se trasladaron a la organización que se caracteriza por la evaluación pesada auto, la orientación profesional y los servicios de apoyo centrado en las necesidades individuales de los empleados. Programas ayudaron a clarificar los valores, identificar los intereses y evaluar habilidades. La gente tenía una mejor comprensión de lo que querían ser cuando fueran grandes. Todo este trabajo se llevó a cabo en un vacío relativo con respecto a la organización itselfand los resultados a menudo se reunieron con el desastre en lo que se refiere a la organización. Con frecuencia, el resultado fue un considerable movimiento dentro y fuera de la organización. Nunca olvidaré un taller que nos encontramos para una importante empresa de tecnología con sede en Washington. Al final del evento uno de los companys estrellas técnicas más prometedoras anunció que iba a dejar la empresa y conseguir un trabajo de reparación de motocicletas. Todo el mundo aplaudió y no nos invitó a volver. Pero para aquellos que quedaban en la organización, había obstáculos. El mayor era el gerente. Introduzca en el administrador como Coach de Carrera En la mayoría de las empresas una de las quejas más fuertes fue que, a pesar de los programas de desarrollo de carrera, donde alababan en las encuestas de clima, gerentes, donde un bloque importante. Su papel en el proceso no estaba bien definida y donde sospechoso del proceso ya que a menudo condujo a la movilidad. Voy a perder todas mis buenas personas. La estabilidad de mi organización se ve amenazada. Acerca de este tiempo Zandy Leibowitz, y otras personas que trabajan en Corning, ideado un papel para los administradores que no sólo los hacen parte del proceso, sino también reducir la frustración de los empleados. El título de un artículo clásico de Beverly Kaye y otros que describe los esfuerzos de GE Nuclear Energy Group dijo que todo lo que quieres que haga qué? La respuesta fue que, además de todas las otras cosas que haces, queremos que entrenar a sus empleados en torno a su desarrollo profesional. Desarrollar tu pueblo era el mantra. El resultado fue que 1000 de los gerentes, donde entrenados en las habilidades necesarias para hacer precisamente eso. El problema era que los pesebres todavía no entendían por qué esta tarea era tan sumamente importante. Ellos donde entrenados en cómo ser entrenadores de desarrollo de carrera, pero no por qué. Discusiones carrera carecían de claridad de propósito. Como era de esperar que estas discusiones se movieron rápidamente a un punto bajo en la listanother prioridad HR sabor de la semana. Impacto en la organización fue mínima. Los años 90 y todo cambió Los años 90 fue un hito para la práctica del desarrollo de la carrera. En primer lugar, la movilidad de los empleados estaba en un punto alto. Cualquiera podía casi mover en cualquier lugar, en cualquier momento y por más dinero. La economía de edad había muerto. La nueva economía tomó su lugar, o al menos eso creía. ¿Qué sucedió fue que la importancia de las personas llegó etapa al frente y centro. Retención ahora era la clave para cualquier éxito organizaciones. ¿Cómo mantenemos nuestra mejor y más brillante? Pero algo más sucedió y fue un poco más sutil. Organizaciones tuvieron que hacer frente a un cambio muy rápido. Los mercados estaban cambiando en función de los canales de distribución y los avances en la tecnología de la productividad cada cosas que dan vuelta en su cabeza cada weekand el mercado mundial apareció de verdad; un mercado global de productos, sino también para adquirir bienes y servicios a menor costo y con una buena calidad. Los cambios constantes y la falta de lo que los analistas de Wall Street llaman visibilidad, requieren la organización del día de hoy a tener organizaciones totales y completas de flexibilidad ágiles, como mis amigos en el Banco Mundial les gusta decir. Estrategia de Conducir Lo que esto significa todo para el desarrollo profesional de la organización es que ahora se convierte en la estrategia de desarrollo estratégico es impulsado a través de la organización de una agenda de desarrollo. Hay 5 principios de organización, la construcción de una sobre otra, que definen el estado actual de la práctica. 1. Desarrollo estratégico debe centrarse en la adquisición de la competencia. Metas - Career expresadas como aspiraciones laborales están muertos. Eso funcionó en organizaciones estables donde los caminos y empleos podrían predecirse. Desarrollo debe ahora centrarse en la identificación y adquisición de competencias correspondientes a los retos empresariales actuales y futuras. Para hacer esto con éxito los gerentes y empleados deben tener bastante bueno radar para entender lo que está a la vuelta de la esquina. 2. Desarrollo Estratégico debe ser sobre el aprendizaje y el desarrollo continuo. - El proceso de desarrollo no es un tiempo de uno, evento anual. Es una forma de hacer negocios todos los días y todos los sentidos. Siempre que las cosas cambian el programa de desarrollo para el grupo de trabajo cambia al instante. 3. Desarrollo Estratégico se centra en el aprendizaje continuo y el desarrollo del empleado y el grupo de trabajo. - El desarrollo individual exitoso ocurre en el contexto del grupo de trabajo y los desafíos que enfrenta. El desarrollo individual tendrá relevancia empresarial si contribuye al éxito global de la unidad de negocio. 4. Desarrollo Estratégico es una parte integrada del negocio estrategia - El proceso identifica las competencias que llevarán a la estrategia de negocio. Existe al lado de otros procesos de planificación de negocios en plena colaboración. 5. Desarrollo estratégico es everyones Empleados de responsabilidad deben entender el contexto en el que tienen previsto su desarrollo. Eso significa que ellos deben hacer un esfuerzo especial para comprender las fuerzas externas e internas que crean retos empresariales para su workgroupand qué competencias apoyan la estrategia diseñada para responder a esos retos. Los gerentes también deben traducir los retos en el lenguaje del desarrollo, es decir, las competencias, e invitar a los empleados a desarrollar metas comunes alrededor. El pensamiento estratégico y el diálogo en todos los niveles se vuelven una forma de hacer negocios en una cultura de desarrollo estratégico. Con estos principios en su lugar la transición del desarrollo de la carrera de desarrollo estratégico se ha completado. ¿Qué significa esto para los gerentes La mayoría estaría de acuerdo en que los empleados de conducir su propio desarrollo planningbut no en el vacío. El papel gerentes ahora va mucho más allá de lo que tradicionalmente se considera como entrenador. Su tarea es considerable, pero no más de lo que probablemente están haciendo de todos modos para gestionar su organización. Haciendo el caso de negocios para desarrollo - El primer paso es entender el contexto para developmentwhat fuerzas externas están empujando en la organización. Esto puede incluir todo, desde conocer la competencia a los cambios demográficos del mercado. A partir de este entendimiento, la organización ha, con suerte, se desarrolló como respuesta, una estrategia. Es saber cómo que los impactos de la estrategia de la organización que es un punto de datos críticos. Los retos empresariales resultantes (nuevos mercados, nuevas tecnologías y nuevos procesos) establecen la ocasión para el desarrollo. Encontrar Focus El siguiente paso es traducir esos retos en competencias, el lenguaje del desarrollo. Esto permitirá láser como el enfoque en lo que la organización necesita saber y hacer para cumplir con las metas. La Invitación Con toda esta experiencia en la cabeza gerentes es grande, pero tiene que estar en la cabeza de todos los empleados también. Con los años hemos encontrado que a menos que los empleados sienten que tienen el apoyo de los administradores de las posibilidades de ver los buenos planes de desarrollo es bastante bajo. Cuando el director invita a los empleados a crear planes del mensaje de apoyo es clara. El mensaje es aún más fuerte si se entrega conjuntamente con puntos de vista sobre los retos en torno al cual el desarrollo es la prioridad. Proporcionar perspectiva y SOPORTE Aquí es donde el entrenador más tradicional viene de nuevo en la imagen. La discusión del desarrollo es el momento que todos puedan ponerse de acuerdo sobre la realidad del plan y el gerente tiene la responsabilidad de dar dirección y retroalimentación. El resultado de este proceso es un fuerte vínculo entre el desarrollo de las personas y de la estrategia de negocio. De hecho, no está en su lugar como sistema que utiliza la estrategia de negocio para conducir el aprendizaje. Ahora hay que preguntarse: "¿Qué nos tomó tanto tiempo?" Los resultados positivos son bastante obviousa equipo de trabajo flexible y sensible en el lugar para responder a los desafíos creados por la estrategia. No hay muchos CEOs que no estarían de acuerdo con esa promesa. ¿Su organización está practicando desarrollo estratégico? Responda a estas verdaderas falsas preguntas / acerca de su organización. De siete a diez respuestas verdaderas son evidencia usted está bien en su camino a la práctica de desarrollo estratégico. Respuestas falsas indican áreas de mejora. Pida a los demás para completar el índice también, para ver cómo ven la cultura de desarrollo. 1. La estrategia de negocio es claro para todos los niveles de la organización. 2. Los administradores mantienen conversaciones de desarrollo con sus empleados. 3. Los planes de desarrollo son re-evaluados para determinar su relevancia cada vez que los retos de negocio cambian. 4. Gerentes breve su grupo de trabajo sobre los próximos desafíos que enfrentarán. 5. La mayoría de los empleados tienen planes de desarrollo en su lugar. 6. Talleres o software están disponibles para ayudar a los empleados escriben planes de desarrollo. 7. planes de desarrollo actuales se consideran críticos para el éxito de la organización. 8. Los gerentes pueden traducir los retos empresariales en las competencias requeridas. 9. Los gerentes son responsables de la celebración de debates sobre el desarrollo con los empleados. 10. Nuestra organización considera que la relación entre los resultados del desarrollo y de negocios. Bono pregunta: 11. Nuestra empresa es muy exitosa. (Nuestra apuesta es que si la respuesta a esta pregunta es sí usted anotó 7 o superior!) Stephen Forrer es el Presidente de Conceptual Systems International (concepsys), 301 774 9700. Ha trabajado durante los últimos 25 años ayudando a las organizaciones a implementar la estrategia a través de la formación de planificación del desarrollo, software y consultoría. Steve tiene Ph. D. de la Universidad de Maryland y una M. BA. de la Universidad George Washington. El HR industry's comunidad en línea de primera clase y de recursos para los profesionales de Recursos Humanos. 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